«Электронный рецепт» — назначения врача
в твоем смартфоне
в твоем смартфоне
Мы первыми в России создали и внедрили платформу юридически значимых электронных рецептов на все виды лекарственной терапии
роль в проекте
Управляющий Партнёр
Июнь 2018 - Июль 2022
Я присоединился к проекту с момента создания как лидер и организатор, моя роль менялась в зависимости от этапов проекта.
Идея и проектирование.
Директор по продукту и руководитель проектной группы.
• Разработал видение продукта, финансовые модели и бизнес-стратегию.
• Нанял команду из 7 человек и разработали MVP за 8 месяцев.
Внедрение.
Директор по развитию бизнеса, по связям с органами власти, продажам B2B, привлечению партнеров.
Масштабирование и привлечение инвестиций.
Генеральный директор и операционный директор.
В 2019 году проект был удостоен национальной премии за лучший ИТ-продукт в здравоохранении
Идея и проектирование.
Директор по продукту и руководитель проектной группы.
• Разработал видение продукта, финансовые модели и бизнес-стратегию.
• Нанял команду из 7 человек и разработали MVP за 8 месяцев.
Внедрение.
Директор по развитию бизнеса, по связям с органами власти, продажам B2B, привлечению партнеров.
- Выиграл первый в РФ контракт в формате ЧП (государственное частное партнерство) в сфере ИТ - программное обеспечение.
- Совершил 35 командировок, привлек первых клиентов 4 аптечные сети, всего 60 аптек.
- Подписал стратегическое партнерство с корпорацией из ТОП-50 России.
- Курировал процессы продаж и внедрения – подключили 300 аптек и 40 клиник.
Масштабирование и привлечение инвестиций.
Генеральный директор и операционный директор.
- Привлек инвестиции в размере 2,5 млн долларов США от стратегического партнера, лидирующая в отрасли частной корпорация (ТОП-30, Россия).
- Построил партнерские отношения с ведущими компаниями в области автоматизации здравоохранения и фармацевтики, розничных аптек, электронной коммерции и частных клиник – разработали интеграции и подключили более 1500 аптек, 100 клиник и 2 платформы электронной коммерции.
- Повысил приоритет Электронных рецептов среди представителей бизнеса и органов власти за счет участия в профессиональных мероприятиях, конференциях и правительственных рабочих группах, что привело к значительным изменениям в федеральных нормативных актах, касающихся назначения лекарств в цифровой форме.
- Расширил команду до 50 человек и управлял деятельностью групп по продуктам и маркетингу, разработке программного обеспечения, развитию бизнеса, поддержке, финансам и праву.
- Контролировал внедрение и оптимизацию бизнес-процессов, что позволило сократить время оформления контрактов в 3 раза.
В 2019 году проект был удостоен национальной премии за лучший ИТ-продукт в здравоохранении
Вехи проекта
Старт - май, '18
MVP - апрель '19
Опытная эксплуатация - Белгород, май-июль '19
Развертывание в Белгородской области декабрь '19 - март '20
Масштабирование в регионах июнь '20-декабрь '21
Привлечение инвестиций, декабрь '20
Выпуск решения для частных клиник сентябрь'21
Закрытие, июль '22
О проекте
Дамир пригласил меня на встречу со своим давним партнером Сергеем, предпринимателем, венчурным инвестором, одним из основателей, Топ-менеджером IBS Platformix и основателем «Лаборатории Элемент» — компании, специализирующейся на информационных технологиях для здравоохранении.
Я увидел в представленной идее огромный потенциал в изменении сложившийся врачебной и фармацевтической практики, возможность сделать назначение лекарств, покупку и лечение намного проще и эффективнее.
Здравоохранение в России в 2018
Рынок поликлинических медицинских услуг был представлен на ~85% государственными клиниками и ~15% частные клиники.
Амбулаторное лечение покрывалось обязательным медицинским страхованием, назначение рецептурных препаратов в рамках ЛЛО для фиксированного набора диагнозов и ограниченного реестра лекарственных препаратов. Страховым покрытием обеспечивалось 15% от общего количества лекарств поставляемых на рынок, 85% лекарств приобретались пациентами в аптеках за собственные средства.
Амбулаторное лечение покрывалось обязательным медицинским страхованием, назначение рецептурных препаратов в рамках ЛЛО для фиксированного набора диагнозов и ограниченного реестра лекарственных препаратов. Страховым покрытием обеспечивалось 15% от общего количества лекарств поставляемых на рынок, 85% лекарств приобретались пациентами в аптеках за собственные средства.
Согласно действующему законодательству, рецептурные препараты должны были выписываться исключительно на бумажных бланках, но в реальной практике только 3-5% всех назначенных лекарств были оформлены на бланках (не считая назначений сделанных в рамках ОМС ЛЛО).
Врачи выписывали лекарства на любом листе бумаги, а в аптеках рецепты спрашивали только в исключительных случаях - при покупке сильно действующих препаратов, включенных во второй и третий список. Антибиотики или другие рецептурные препараты можно было купить без рецепта.
Врачи выписывали лекарства на любом листе бумаги, а в аптеках рецепты спрашивали только в исключительных случаях - при покупке сильно действующих препаратов, включенных во второй и третий список. Антибиотики или другие рецептурные препараты можно было купить без рецепта.
Проблемы которые мы хотели решить
Наша, небольшая на тот момент команда, состоящая из учредителей Сергея, Дамира, Алексея, Александра – CTO и меня определила три основных проблемы для проекта
- 1Опечатки и ошибкиДо 10% назначений не могли быть прочитаны фармацевтами в аптеках из-за плохого почерка или ошибок в написании лекарственных препаратов. По таким рецептам невозможно купить лекарства
- 2Отсутствие актуальной информацииОтсутствие единого, регулярно обновляемого источника данных о лекарственных препаратах, содержащего важную информацию для врачей, фармацевтов и пациентов о взаимодействии лекарств, противопоказаниях, ценах и наличии
- 3Низкая приверженность лечениюПо разным оценкам 50-60% пациентов не следовали назначенной лекарственной терапии - завершали курс приема раньше, не приобретали всех назначенных лекарств или в принципе не следовали лечению. Такая практика приводила к учащению повторных заболеваний, осложненным формам и увеличивала нагрузку на систему здравоохранения
Конкуренты
Исследование конкурентного окружения показало отсутствие действущих систем назначения лекарственной терапии в электронном виде.
В ряде регионов были реализованы системы дублирующие бумажные назначения для назначений в рамках ЛЛО. При этом все такие системы использовались исключительно для целей учёта.
В ряде регионов были реализованы системы дублирующие бумажные назначения для назначений в рамках ЛЛО. При этом все такие системы использовались исключительно для целей учёта.
Мировой опыт
Мы изучили 10 действующих eRx проектов, такие как SureScripts в США, eRx Script Exchange в Австралии, систему назначений лекарственной терапии Финляндии.
По результатам исследования мы решили взять за основу модели данных стандарт NCPDP 7.0 адаптировав его под российские особенности.
По результатам исследования мы решили взять за основу модели данных стандарт NCPDP 7.0 адаптировав его под российские особенности.
Бизнес-модель
Мы обдумали несколько стратегий выхода на рынок, но учитывая, что большинство поликлиник находятся в государственной собственности, то государственно-ориентированный, выглядел разумным.
Из своего опыта и ряда других проектов мы понимали что классический путь — создание-продажа-поддержка — не приведет нас к решению задач проекта.
Нам нужна была другая модель с большим контролем и широким диапазоном монетизации. Государственно-частное партнерство (ГЧП) было успешной формой сотрудничества в строительстве, дорожных работах, но не в сфере информационных технологий.
Из своего опыта и ряда других проектов мы понимали что классический путь — создание-продажа-поддержка — не приведет нас к решению задач проекта.
Нам нужна была другая модель с большим контролем и широким диапазоном монетизации. Государственно-частное партнерство (ГЧП) было успешной формой сотрудничества в строительстве, дорожных работах, но не в сфере информационных технологий.
Такое положение было обусловлено рядом причин - коррупцией, страхом капитальных вложений в интеллектуальную собственностью, недостатком компетенций и сопротивлением любым новациям. Но мы решили рискнуть, ГЧП виделось, единственным способом реализовать проект так, как мы этого хотим и под нашим контролем.
С точки зрения монетизации мы рассмотрели несколько направлений. Одним из них была модель на основе подписки, при которой аптеки платили по ежемесячной фиксированной ставке или по транзакциям.
С точки зрения монетизации мы рассмотрели несколько направлений. Одним из них была модель на основе подписки, при которой аптеки платили по ежемесячной фиксированной ставке или по транзакциям.
MVP&PoC
Осенью 2018 нам удалось договориться руководством Белгородской области о проведении пилота
За 8 месяцев мы создали MVP и в апреле 2019 приступили к опытной эксплуатации подключив 1 поликлинику и 4 аптеки.
За 8 месяцев мы создали MVP и в апреле 2019 приступили к опытной эксплуатации подключив 1 поликлинику и 4 аптеки.
После 3х месяцев мы увидели использование системы врачами, пациентами, Департамент информационных технологий Белгородской области оценил систему и её возможности и принял решение о проведение конкурса на выбор оператора платформы "Электронный Рецепт" РС ЕГИСЗ Белгородской области.
Развертывание
Команде удалось подключить 60 (90% от общего количества) государственных медицинских организаций и 100 аптек за 1 месяц с момента подписания контракта. Обучить 300 врачей и фармацевтов.
Отметку в 50% от подключенных аптек от общего числа аптек в области мы достигли через 3 месяца. С технической стороны все работало без ошибок - создание назначений, интеграционная шина, мобильные приложения, приложения для аптек
Отметку в 50% от подключенных аптек от общего числа аптек в области мы достигли через 3 месяца. С технической стороны все работало без ошибок - создание назначений, интеграционная шина, мобильные приложения, приложения для аптек
Но ключевые индикаторы - количество выданных электронных рецептов, использование в аптеках оказались ниже от предполагаемых на старте значений. Мы организовали встречи и интервью с врачами в поликлиниках, с фармацевтами и владельцами аптек, сделали фокус-группу с пациентами-пользователями нашего мобильного приложения и собрали список проблем и пожеланий.
Проблемы и пожелания
- 1Аптеки
- Старые привычки - фармацевты не испытывали энтузиазма в освоении новых технологий, стараясь работать по привычке - спрашивать у пациентов названия лекарств, затем вручную вводить в информационную систему для поиска по наличию вместо быстрого получения результат при сканировании QR кода из приложения или посадочной страницы.
- Боязнь конкуренции с другими аптеками - мы столкнулись с проблемой, что аптечные сети отказывали в предоставлении данных о наличии и ценах на лекарства в их аптеках из-за страха, что эта информация поможет их конкурентам
- 2Органы государственной власти
- Несмотря на наличие в Национальной программе здравоохранения цели о полном переходе на электронные рецепты в 2022 во всех государственных медицинских организациях - руководители здравоохранения разных уровней от зам. министров федерального ведомства до глав региональных департаментов и министерств демонстрировали отсутствие мотивации и желания изменения законодательной базы для устранения пробелов и внесения дополнений для использования электронного документа оборота.
- Бюрократия, страх использования Государственно-частного партнёрства вместо хорошо знакомых процедур закупки за счёт бюджетных средств.
- Полное отсутствие интереса в том как происходит лекарственная терапия у пациентов, которые оплачивают лекарства за свой счёт (85% от общего количества пациентов)
- 3Поликлиники
- Старые привычки – использование бумаги и ручки для написания рецептов и назначений
- Ллудизм - саботаж и отказ от использования информационных систем
- Страх наказания если в назначенной лекарственной терапии будут найдены ошибки
- Спонсирование врачей фармацевтическими компаниями для продвижения лекарственных препаратов - предоставление специализированных бланков
- 4Пациенты
- Информационная слепота в момент нахождения в поликлиниках, усиленная стрессом от посещения медицинской организации и сосредоточенности на заболевании.
- Сложившиеся привычки - посещение одной и той же аптеки, в которой есть фармацевт, которому доверяют
Covid-19
Пандемия вызванная вирусом SARS-CoV-2 началась через 3 месяца после запуска в промышленную эксплуатацию. Мы успешно адаптировались к дистанционному взаимодействию не только внутри команды, но и с потенциальными клиентам, партнёрами и поставщиками. Нашим вкладом в снижение последствий от пандемии стала разработка и внедрение интегрированного с телемедицинскими сервисами решения по дистанционному назначению лекарственной терапии. За 1 месяц мы разработали новый сервис и внедрили его на платформу Госуслуги для двух регионов - Московской и Белгородской областей.
Для Белгородской области мы предложили дополнительный сервис - дистанционное продление назначенной лекарственной терапии без визита к врачу
Для Белгородской области мы предложили дополнительный сервис - дистанционное продление назначенной лекарственной терапии без визита к врачу
Мы выяснили, что в 30% случаев поликлиники посещают только для продления назначений для хронических заболеваний, например таких как диабет. Дистанционное продление высвобождает ресурс врачей, снижает риски распространения заболеваний, особенно в период пандемии или любой эпидемии, сезонных заболеваний, таких как грипп.
Через 6 месяцев переговоров нам удалость убедить руководство департамента здравоохранения мы запустили такой сервис в Белгородской области.
2020 год был экстремально волатильным для руководящих лиц в здравоохранении - в 30 из 86 регионах сменились руководители региональных министерств. Несмотря на такую нестабильность, нам удалось договориться о пилотной эксплуатации в 7 регионах и начать процедуры согласования юридических документов в 9 регионах.
Через 6 месяцев переговоров нам удалость убедить руководство департамента здравоохранения мы запустили такой сервис в Белгородской области.
2020 год был экстремально волатильным для руководящих лиц в здравоохранении - в 30 из 86 регионах сменились руководители региональных министерств. Несмотря на такую нестабильность, нам удалось договориться о пилотной эксплуатации в 7 регионах и начать процедуры согласования юридических документов в 9 регионах.
Дистанционная продажа рецептурных препаратов
Дистанционная продажа рецептурных препаратов была запрещена на законодательном уровне. Регулятор опасался бесконтрольной продажи лекарств и в отсутствии необходимых условий для транспортировки. Онлайн торговля в период пандемии выросла кратно и безусловно фармцевтическое направление нуждалось в безопасном решении. Для устранения проблемы контроля и проверки действительности назначений, мы предложили использовать только электронные рецепты для дистанционной продажи лекарств и разработали дополнительный сервис для онлайн аптек и протестировали его с одним из крупных участников рынка
Сервис валидации электронных рецептов устранял все риски связанные с продажей и передачей рецептурных препаратов пациентам, которым не имеющим соответствующих назначений, сервис обеспечивал полную прозрачность процесса для онлайн площадок, покупателей и регулятора.
Мы сформировали альянс с крупными аптечными сетями, профессиональными ассоциациями, e-commerce компаниями и подготовили всю необходимую нормативную базу для легализации и проведения эксперимента по дистанционной торговле рецептурными препаратами в нескольких регионах.
Мы сформировали альянс с крупными аптечными сетями, профессиональными ассоциациями, e-commerce компаниями и подготовили всю необходимую нормативную базу для легализации и проведения эксперимента по дистанционной торговле рецептурными препаратами в нескольких регионах.
Поиск инвестиций
Привлечение одного из крупных участников рынка в качестве акционера было одной из наших целей с момента старта проекта. Наш проект, с потенциалом развертывание на всей территории РФ требовал прочного финансового запаса и значимого авторитета для взаимодействие с гос. органами. Мы искали потенциальных инвесторов среди корпораций - страховых, фармацевтических компаний, разработчиков национальных информационных систем, не исключая инвестиционные фонды, специализирующиеся на здравоохранении.
Мы провели встречи с 20 потенциальными инвесторами с ноября 2019 по июль 2020. Сергей, организовал большую часть встреч с инвесторами, в феврале 2019 мне удалось организовать встречу с Антоном Буздалиным ( Е-Аптека) и Алексеем Репиком. В январе 2020 года они сделали предложение по приобретению доли в компании, но условия сделки были неприемлемы для основателей.
В июле 2020 я провел ряд встреч компанией Атлас Инвестиции, контролируемой Вадимом Якуниным (Группа Протек), и в августе мы подписали соглашение о намерениях и совершили сделку 24 декабря.
Мы провели встречи с 20 потенциальными инвесторами с ноября 2019 по июль 2020. Сергей, организовал большую часть встреч с инвесторами, в феврале 2019 мне удалось организовать встречу с Антоном Буздалиным ( Е-Аптека) и Алексеем Репиком. В январе 2020 года они сделали предложение по приобретению доли в компании, но условия сделки были неприемлемы для основателей.
В июле 2020 я провел ряд встреч компанией Атлас Инвестиции, контролируемой Вадимом Якуниным (Группа Протек), и в августе мы подписали соглашение о намерениях и совершили сделку 24 декабря.
Через 1,5 месяца после закрытия сделки с Атлас Инвестиции к нам поступило предложение от крупной, государственной корпорации, специализирующейся телекоммуникациях, и информационных системах в для государства, в том числе и в здравоохранении такое предложение выглядело практически идеальным с точки зрения финансирования компании, сильного GR и общей синергии двух крупных компаний. Но взаимодействие юристов двух корпораций, превратилось в длительные переговоры за будущее управление и устранение нереалистичных рисков. После 9 месяцев переговоров, ( несколько сотен email и десятков встреч, не считая обсуждений в мессенджерах), мы согласовали Term Sheet, в процессе 8-ми часовой очной встречи всех юристов и ЛПР в офисе Медикаты. Затем мы провели ещё 7 месяцев подготовке документов сделки, обсуждая новые риски, новые идеи и предложения, страхи и опасения. Я настолько сильно был вовлечён в этот процесс, что в какой-то момент стал ощущать себя юристом. Тем временем в феврале 2022 произошла полная смена инвестиционной и юридической команды на стороне потенциального инвестора, что в свою очередь запустило новый виток переговоров и уточнений, заморозка инвестиционной активности после 24 февраля 2022 привели к отказу от сделки в мае 2022.
Переговоры с ещё двумя потенциальными инвесторами в Мае-Июне не принесли результата.
Переговоры с ещё двумя потенциальными инвесторами в Мае-Июне не принесли результата.
Закрытие
В 2022 год мы вошли с 7 регионами в пилотной эксплуатации, к платформе было подключено 1500 аптек, сделано 15 интеграций с различными МИС, АИС. Учтя опыт 2021 года, мы сфокусировались на предоставление сервиса для частных клиник, прежде всего в Москве, в нашем пайплайне было более 100 частных клиник, три заключенных контракта. Не прошло и двух месяцев после встречи нового года и мы попали практически в идеальный шторм - частные клиники заморозили бюджеты на развитие, для государственных чиновников в здравоохранении вопрос электронного рецепта потерял какое-либо значение и приоритет, инвестиционная деятельность полностью прекратилась. Кроме этого нам в срочном порядки пришлось мигрировать на новые инструменты - системы управления разработкой, поддержкой, почтовая служба, файловое хранилище, корпоративный мессенждер, пришлось заменить практически все программные продукты, кроме системы бухгалтерского учёта.
Мы приняли общее командное решение - перейти в режим близкий к режиму в котором работали в Covid -часть команды перешла на дистанционный режим, некоторые релоцировались в другие страны.
Мы стали уделять ещё больше внимание внутренним коммуникациям и взаимодействию, помогая друг-другу жить и работать в стрессовых условиях.
Несмотря на все наши усилия суровая реальность взяла свое - отсутствие достаточного объема выручки, экстремальная неопределенность в экономике и отказ в инвестициях привели учредителей к общему решению о закрытии проекта в конце июля 2022.
Мы приняли общее командное решение - перейти в режим близкий к режиму в котором работали в Covid -часть команды перешла на дистанционный режим, некоторые релоцировались в другие страны.
Мы стали уделять ещё больше внимание внутренним коммуникациям и взаимодействию, помогая друг-другу жить и работать в стрессовых условиях.
Несмотря на все наши усилия суровая реальность взяла свое - отсутствие достаточного объема выручки, экстремальная неопределенность в экономике и отказ в инвестициях привели учредителей к общему решению о закрытии проекта в конце июля 2022.
Я благодарен всей таланливой команде Медиката, основателям, инвесторам, партнёрам и клиентам за 4 интересных и продуктивных года проекта.
Ошибки и неудачи
- 1Слишком широкий вход на рынокВполне возможно, что подход при котором мы реализовали бы сервис для нескольких частных клиник и 2-3 крупных аптечных сетей позволил бы нам выйти на стабильный и достаточный объём выручки до начала масштабирования в регионы
- 2Быстрый наймУделил недостаточно внимания личным качествам при найме руководителя продаж, мне следовало более строго и внимательнее провести оценку профессиональных навыков, поведенческих паттернов и мотивации, но я совершил ошибку, доверившись отличному послужному списку и рекомендациям от членов команды и знакомых.
Результат - создание внутри команды обособленного и слабо мотивированного коллектива B2B продаж - 3Нерациональное упорствоНа протяжении 5 месяцев доверие и вера в способность к изменениям были основными драйверами в процессе обучения и мотивации лидера команды продаж и коллектива менеджеров по продажам, но проблемы не удалось решить эволюционным путём, следовало прекратить этот процесс существенно раньше
Ключевые выводы
- 1Больше доверять интуицииВнимательнее относиться к своим ощущениям при принятии решений - если рациональные размышления и аналитические данные говорят за одно решение, но есть внутренний дискомфорт, то это точка для перепроверки, паузы, невзирая на любые рекомендации, советы, аналитические отчёты или устоявшуюся деловую практику.
- 2Быть эффективнее в переговорах с юристамиНе тратить время в переговорах на убеждение юристов, которые не имеют необходимого опыта, не понимают сути бизнеса и преследуют только одну цель - обеспечить отсутствие любых рисков.
- 3Сверхпессимистично оценивать способности и желание к действию органов государственной властиУстановить нулевой уровень ожиданий для уровня компетенций, способности к действию у сотрудников государственных органов. Это поможет делать более реалистичные оценки в проектах где требуется взаимодействие с чиновниками, сохранить время и эффективнее распределить ресурсы.
МЕДИА
Пресс-релизы, публикации, интерфейсы, рекламные материалы
